过去随州企业靠薄利多销走量，但我们要做厚利适销。

我印象比较深的是，早些年，我们在某区域布局了5家经销商。每家报10台需求，我们卯足劲备了50台，结果总有一批车在仓库里蒙灰。那时，看着积压的滞销车，心里像压着块大石头，沉甸甸的。这并非个例，在随州专用车“以价换量”的惯性下，经销商为了抢市场四处撒网，价格战打红了眼，信息成了“糊涂账”，产能白白浪费不说，利润更是被挤成了薄片。

以冷藏车为例，2012年保温箱体还能卖到七千元/米，后来硬生生跌到不足五千元。算下来，一台车的利润压到几百元甚至趋近于零。越卷越亏，越亏越卷，多少企业就在这样的循环里喘不过气。

所以痛定思痛，在重汽华威我们立了新规矩，一个区域只设一家经销商。有人会说这是“垄断”，但是只有一家经销商深耕一块市场，才能真正摸清用户的痛点，针对性改进，改完的成果大家共享，形成正向循环，这才是长久之计。

当然，要走“厚利适销”，光控住渠道还不够，最终得靠产品价值说话。

我始终认为，产品的底气，藏在全流程的较真里。设计时紧盯场景；选供应商卡紧质量关；生产线上，每道工序严格校验，始终坚持一条——“从需求中来，到价值中去”。国家政策划了“红线”，我们就贴着线把客户需求做深做透。拿煤炭运输来说，客户要自重轻、货箱高，这是基本要求；但短途矿区和长途干线需求差别很大——矿区路颠，车箱得耐撞；干线跑高速，重心必须稳。我们就针对这些细分场景，改结构、调配置，衍生开发出多种专用车型。

这种场景定制，还得往外走。非洲、东南亚那些地方的矿场和基建有他们的特点，我们就提供更合脚的自卸车。现在那边的工地上，随州车的身影越来越多了。

也有人问，这么搞定制，效率怎么保证？我们摸索出一套“标准化+个性化”的柔性生产路子。像自卸车和罐式车通用的车架等部件，都按标准模块做，生产线能共享；遇到小批量的特殊定制订单，就组技术工人专班，在专属场地 “精雕细琢”。这样一来，大规模生产的成本降了，个性化需求也能快速响应。

说到底，“厚利适销”就是彻底丢掉“以价换量”的粗放，拒绝“相互杀价”的竞争内耗，从被动跟着市场跑，变成主动为市场创造价值——靠质量、靠场景、靠服务，把利润稳稳当当挣回来。

我认为当下的随州专汽市场，它正从“大乱”向着“大治”稳步前行。但“厚利适销”这条路，不能只靠一家企业使劲，得让“小而美”和“大而全”好好搭伙，形成价值互补的生态。

“小而美”不是说规模小，是价值要聚焦。专做应急保障车的企业把通讯系统、救援设备的集成做到极致，自然能凭着这份“技术的不可替代性”赢得厚利。“大而全”呢，也不是啥都做，得做“有价值的全”。像华威覆盖搅拌车、环卫车等多个品类，绝不是简单堆砌，而是靠产业链的协同降成本，靠规模效应提效率。

这两种模式凑在一起，就形成了良性的闭环：“大而全”把通用板块做好，“小而美” 企业不用再从零研发，能省下精力攻细分技术，并且在具体细分场景里摸到的新需求又能反哺 “大而全” 迭代技术。

近半个世纪的光景，随州专汽产业从挂车起步，到今天专用车的“破圈突围”。企业也好，产业也罢，真正的生命力，藏在对价值的坚守里——不盲从低价的诱惑，不畏惧转型的阵痛，跟着国家发展的方向走，贴着市场真实的需求做，就一定能走得远、走得稳。